累積“暗默知”是提高企業競爭力的王道
——探尋大金工業株式會社成為全球化企業的原動力之一
目前，中國在冰箱、空調、彩電、電腦、手機等行業已成為世界最大的生產國，正在成為“全球制造中心”，但我國不是制造強國。要走出一條有中國特色的自主創新之路，我國企業最缺的是什么？我們認為，一是企業缺乏技術儲備及創新技術開發。二是缺乏開發創新技術的優秀人員。三是缺乏政府推動企業技術創新的具體配套措施。在技術進步推動經濟發展的今天，我國企業要想縮短與發達國家的技術距離，除了企業自身的努力外，還要更好地借鑒和學習發達國家的經驗，發揮后發國家的優勢，提高企業的技術創新能力。
日本在二戰后很短時間內，就從一片廢墟中恢復，經濟開始迅速增長。究其原因，日本實際ＧＤＰ增長率的絕大部分來自技術創新的貢獻。而技術創新是靠企業來實現的。它的精髓就是樹立以人為本的企業理念，培育大量創新人才，通過技術引進與研發提高國際競爭能力。日本企業技術創新的經驗、培育技術創新人才的措施和政府制定的與之相配套的消化吸收、技術創新政策，對我們會有哪些借鑒呢？
“暗默知”：意為心領神會而不外露于形的內心認知，意即無形文化。
井上認為，一個領導應具備８個方面的能力：
１、打造一支強有力的一線隊伍；
２、豐富的戰略構思；
３、“洞察力”“直感力”——首先看到變化的征兆；
４、“決斷力”——快速的決策與靈活的組織運營；
５、時刻保持危機意識；
６、身體力行，率先垂范，提高企業的“執行力”；
７、因才施用合理調配人員——如何選好人；
８、將企業的價值觀、文化基因傳承下去
今日的大金公司是在空調行業擁有最為先端的技術，擁有空調銷售額及市場占有率居于世界第二的位置。昔日的大金公司起源于大阪的一個小型空調廠家，大金公司以其驚人的發展速度成為世界第二的空調大企業。自１９９４年至２００５年，連續１２年實現了增收增益，日本國內市場商用空調的市場占有率高達４４％，在日本空調行業遙遙領先。而家用空調的銷售也從２００３年度躍居第一，從松下電器手中奪得了家用空調銷售老大的寶座。在商用空調領域中，大金公司在歐洲與中國市場也獨占鰲頭。空調海外銷售額占到了大金集團整個銷售額的將近５０％。２００５年３月，大金集團的空調銷售額達５９００億日元，僅次于美國開利公司的７５００億日元，成為世界第二位的空調廠家。
大金公司２００４年度的銷售額大約為６００億元，其業務主要集中在空調與氟化工方面，在該領域均居世界領先地位。同時，大金公司銷售額的４０％以上來自海外市場，并且連續１２年實現了增收增益，是一個出類拔萃的全球性跨國企業。大金公司將中國作為全球發展的重中之重，在中國展開事業也已經歷了１１個年頭。鑒于大金公司在中國獲得的巨大成功，２００６年１月中國政府授予大金公司“中國馳名商標”的稱號。大金公司之所以能夠獲得這些成功，來源于它的企業經營理念。
這個經營理念就是公司倡導的“以人為本”，也是對企業領導干部的素質要求。
盡管許多經營案例以及ＭＢＡ教材中到處可見“以人為本”的詞句，但是如何將“以人為本”的理念真正作為促進企業經營發展的動力，仍然是許多企業經營者需要深入探索的課題。我們一起來站在一個新的角度來解讀大金公司會長井上禮之倡導的獨特的“以人為本”的經營理念。
大金育人和對“暗默知”的解讀
大金公司在當今的全球化經濟中，依靠“以人為本”的經營理念，在日益激烈的企業競爭中一枝獨秀，取得了令人可喜的業績。當今社會，隨著經濟的全球化，世界經濟越來越成為一體化、網絡化，人才、物資、資金、企業、信息都在實現跨國界的流動，而國內市場也隨之發生連鎖變化。當今的時代是一個瞬息萬變、“一人取勝”、“勝負分明”的時代。因此，看不到環境變化而且拒絕變革的企業必然會被淘汰。所以，在企業競爭日益激烈的環境下，企業必須不斷強化自己的競爭力。
大金公司為了提高自己的企業競爭力，在企業經營中重視“以人為本”。“企業即人”，無論大企業還是中小企業，凡是優秀企業，它們共通的一點就是“員工都是生龍活虎、積極向上的”。因而，經營者的重要作用就是打造一種“能使全體員工心情舒暢，充滿自豪地工作著的企業文化和氛圍”，使員工能夠充分發揮自己的主觀能動性，按照經營的方向凝聚企業的所有力量，這一點正是企業競爭力的源泉所在。大金公司為了創造這樣一種企業文化和氛圍，始終堅持如下４個經營信條。
１、“性善論”是企業管理的基礎
如何培育人才？最基本的出發點源自“相信人所具有的可能性”。經營企業就是經營人。以相信人的能力和可能性的“性善論”為基礎管理員工，能夠提高員工的積極性，使人的能力得以最大限度的發揮。在此基礎上根據各人的能力將之安排到各自所能的崗位上。換言之，即給每一位員工提供一個可使其最大限度發揮能力的機會，這乃是經營者最大的使命之一。
２、提高員工的忠誠心和歸屬感
公司與員工應是一種雙向選擇的關系。員工因對公司的理念、方針以及公司文化產生共鳴而進入公司，盡展才能。而公司則要為員工提供發揮其才干的工作崗位并對其所獲得的成果給予回報。公司與員工就是這樣一種雙向選擇的關系。公司與員工之間產生一種既相互信賴又相互促進的關系是十分重要的。公司要求員工要有“按照公司的理念及經營方針團結一致開拓向上”這一意義上的忠誠心。而經營者要對為公司作出貢獻并愿意繼續在公司愛崗敬業奉獻一生的員工提供長期的工作機會，并為達到這一目的而持續努力。
３、形成能使員工暢所欲言的企業文化
大金公司鼓勵員工暢所欲言，自由發表自己的意見。因為高質量的溝通和交流不但可形成良好的職場氛圍，還可以成為組織變革的動力。因此，重要的是要將“面對面交流看法和意見”這一企業文化扎根于企業的組織內部。即使是在ＩＴ時代的今天，這種面對面的思想交流也是很重要的。因為這與提高員工對企業所具有的“暗默知”水平有著密切的關系。要想提高員工對企業的“暗默知”，最好的方法就是進行持續不斷的、面對面的“對話”。而所謂的“創新”，正是從這一“暗默知”的不斷積累中產生出來的。
因此，企業應該在日常的工作中為員工提供面對面交流信息和思想的機會，使企業的“暗默知”得以隨時不斷的積累。這種腳踏實地、日積月累的努力才是提高企業競爭力的王道。
４、“以人為本”的企業經營
大金公司的強項體現在它的尊重多樣化個性基礎上的集體協作精神。而這種集體協作的根基則是以人為本的經營。
下面是體現大金公司以人為本經營的一些具體思想。“相信每個人所具有的可能性”、“對話要有耐心、反反復復地進行”、“由各種不同個性組合起來的組織更加強大”、“因才施用”、“重視每個人的不同能力、擅長領域和特性”、“了解每個人的強項和弱項”、“考慮到人與人之間的關系并安排最佳的人員組合”等等。換而言之，人是形形色色個性不一的，而企業經營就是要注意發揮每個人各自所具有的強項。
為了提高企業的競爭力，在組織運作方面，井上認為最重要的是要形成能讓每一個員工充滿自豪地去工作這樣一種企業文化和氛圍。為此，“以性善論為基礎的企業管理”、“建立提高員工歸屬感的機制”、“形成能夠自由交流意見的企業文化”以及“把員工放在企業經營的核心”是必不可少的.
領導認知及對“領導”的全新解讀
企業要提高競爭力并保持可持續發展，就必須有一支能從全局、長期性的觀點來掌握經營之舵的領導隊伍。井上認為一個領導應該具備以下８方面的能力。
１、打造一支強有力的一線隊伍
擁有一支強有力的一線隊伍是優秀企業的共同特點。因為企業最根本的競爭力來源于企業活動的第一線。
能在競爭中不斷成長的企業都具有從第一線收集改善工作的提案和新產品設想，并將之具體化的能力。企業之所以能夠持續不斷的獲得發展，正是擁有具備了“發現問題、解決問題”能力的第一線隊伍的力量。
而要打造并保持這一“強有力的第一線隊伍”，最重要的是讓員工們共同具有“只有第一線才是創造企業價值的源泉”這一堅定的信念。毫不夸張地說，在當今“變化的時代”中保持發展的勢頭，關鍵在于最了解并掌握著日新月異變化的第一線。
井上作為大金公司的最高經營者，時常注意到：
（１） 使第一線人員擁有“當事人意識”。將權限下放給第一線中那些具有自律心的人和組織。發現“具有強烈工作愿望的人”，并堅決地放權給他；“具有強烈工作愿望的人”將其周圍的員工都帶動起來，起到“變革的領頭人”的作用；以“具有強烈工作愿望的人”為核心組成一個個小的團體，并提高每一成員的參與意識，防止局外旁觀者的出現；
（２）打破部門間的隔閡，重視橫向協作式的組織運作；第一線的工作人員往往習慣于眼光朝內，很容易陷入狹隘的現場主義。因此，打破部門間的隔閡，相互之間坦誠交流，甚至發生意見上的沖突是很有必要的。豐田汽車公司的渡邊社長認為這種意見沖突是一種朋友之間的吵架，是應該大力提倡的；公司領導應該深入到第一線去，通過各種各樣非正式的對話渠道聽取來自第一線的聲音，并把第一線的各個組織有機的聯結起來，促進各組織之間展開雙向的“對話”。這是領導干部十分重要的任務；
（３）打造“允許冒尖、允許失敗”的企業文化。制造業企業的勝負是由技術力量強弱決定的。而毫無棱角、千篇一律的企業是難以在競爭中取得成功的；創新的必要條件在于無數次的失敗和摸索。如果一味地指責失敗，就不可能成功，相反只能使組織缺乏闖勁和冒險精神。
２、豐富的戰略構思
當今是一個智慧的時代，而“以企業經營力為基礎的競爭力”和“戰略構思能力”的優劣極大地左右著企業經營的勝敗。井上認為“所謂戰略就是‘舍棄’”。因為經營資源是有限的，所以在競爭戰略上，最重要的是要“先決定哪些是不干的事”，然后再采取與其他競爭對手不同的事業戰略。美國企業在這一點上就有其獨特之長。
但在急劇變化的現代，不能還是按照教科書上所說的那樣“先決定戰略，而后依據戰略決定戰術”，而是要采取“由戰略決定戰術”和“由戰術導出戰略”這樣一種雙向思維。
倘若在戰略策定上花費過長時間，就有失去機會的風險。一旦在某種程度上看準了方向，領導就要有勇氣做出決斷和決策，首先去干，邊干邊根據實際情況隨時修正。當今的時代需要這種富有靈活性的行動。
３、“洞察力”“直感力”——首先看到變化的征兆
企業領導所應具有的第三個素質在于“洞察力”“直感力”。企業經營者在做出某種決策時，“靠周密的邏輯思維難以理清的問題，往往憑自己的直感就可理出頭緒”。具有這種“直感力”的經營者不在少數。在開拓新市場、新技術時最大的障礙就是“常識的陷阱”。因此，對于所謂的行業常識、市場調查、專家分析等首先要以懷疑的眼光去看待。要用自己的頭腦去思索、去判斷，而不是被“周圍的意見”所左右。那些久經沙場、身經百戰的經營者和企業干部都不是人云亦云的膚淺之輩，而是相信自己的“直感”，并有勇氣賭一把的“異端人物”。這些經營者、企業干部往往可以依靠自己的“洞察力”“直感力”敏感地抓住變化的先兆，做出領先于競爭對手一步或是半步的決斷。如果做不到這一點，就很難在變化激烈的時代中生存下去。
當然，這絕不意味著是要否定邏輯性思維的重要性。但是所謂“邏輯性思維”的本質就是“將事物單純化”，往往會出現不去努力了解人和社會的復雜特性，而錯誤的認為“只要創造出一個出類拔萃的商業模式，就會自然而然的盈利賺錢”這么一種錯覺。
企業經營是同“人”有著直接關系的。這是最為基本的一點，光憑公式或數字是不可能經營好一個企業的。
４、“決斷力”——快速的決策與靈活的組織運營
“決斷力”是快速和靈活的決策中不可缺少的能力。即使依靠自己的“洞察力”和“直感力”對未來有了一個明確的判斷，但在行動階段卻猶豫不決、優柔寡斷的話，就不可能生存于變化萬千的時代。所謂“活性化的組織”就是決策機制非常靈活，能夠迅速應對環境的變化。
在進行快速而靈活的決策方面，最重要的有如下兩點。一是要確定“決策的機制”，二是要將“平時”與“非常時期”決策機制區分開來。
所謂確定“決策的機制”，是指在日常工作中應由各個部門的負責人獨立自主地進行決策，使他們能夠形成一種不事事依靠上級指示而準確地對各項事物做出判斷和決策的能力。而所謂將“平時”與“非常時期”這兩種情況下的決策機制分開是指：在“平時”應將權限下放給第一線的干部，而一旦發生了特殊情況亦即“非常時期”時則將由公司最高層領導及時地做出決斷而不是等待下級的匯報后再去做指示。
當企業的經營按照預定的方針正常運作時，應采取分權型的組織運作方式將權限下放給第一線。但當企業需要進行革命性大變革的“非常時期”時，則必須以集權型的組織運作形式開展快速經營。這實際上也是如何實現企業經營中的“戰略集中”與“職能分權”的平衡或“全局最佳化”與“局部最佳化”平衡的問題。
在分權型的組織運作上，美國ＧＥ公司是一個著名的成功案例。ＧＥ在分公司制的體制下，采取了自律分散型的組織運營。ＧＥ集團各分公司的總經理在考慮到“全局最佳化”與“局部最佳化”平衡的問題的基礎上，獨立自主地經營各分公司。ＧＥ成功的秘訣在于努力使全體員工擁有“共同的價值觀”，在全體員工中實現“企業文化的共有化”。用 ＧＥ前會長杰克·韋爾奇先生的話來說就是：“只賦予員工權限，公司是運作不了的。要使公司運作起來，則必須使公司的價值觀、ＧＥ的價值觀深深地扎根于員工觀念中。那些不接受ＧＥ價值觀的人，不管他有多么優秀一律都要辭掉。”
５、時刻保持危機意識
企業領導應具備“強烈的危機意識”。即不滿足現狀，有意識地在企業組織內部形成一種健全的危機意識。一個健全而富有活力的企業組織，必然是不滿足過去的成功而始終保持危機感并不斷地進行改革。要使危機感在企業組織內部形成并滲透于每一個員工，就必須使問題哪怕是很小的問題或者環境變化的征兆在公司組織內部顯現出來，同時使全體員工共有之。這是很重要的。
任何企業組織中，均存在著具有強烈問題意識的人，因此要形成一個能將他們的問題意識及危機意識反映到企業組織中的內部機制。比如：在員工中創建“為了公司的發展而及時將壞消息反映上來”的這樣一種企業文化等等。
最重要的是在企業組織內部徹底滲透“正視現實”的觀念及培養“言論自由、什么都可以說的企業文化”。企業經營者最危險的錯誤就是“剝奪員工的發言權”。
６、身體力行，率先垂范，提高企業的“執行力”
為了提高組織的執行力，經營者必須身體力行、率先垂范，扎扎實實的，什么事都是一干到底絕不中途而廢。這不是技術手腕兒的問題，而是意志的問題。德魯克也指出：“領導的本質在于行動。”這句話道出了企業領導率先垂范的重要性。
企業戰略的好壞往往決定一個企業的勝負。但即使你描繪出多么勝人一籌的戰略，如果不通過平時不斷的改善和改革，提高企業的素質，“執行力”也就無從談起，而美好的戰略也就會成為“畫餅”而已。
總之，在這“變化的時代”、“快速決策的時代”中最重要的是企業高層領導應發揮領導作用，深入第一線現場，提高員工的積極性，使其對工作產生最大的熱情。將企業中的各個組織有機地結合起來，提高組織整體的“執行力”，這才是決定企業勝負的分水嶺。
７、因才施用合理調配人員——如何選好人
對于企業領導來說，因才施用合理調配人員要比戰略的制定更為重要。一個領導要有“慧眼識人才”的能力。在此基礎上，相信人的可能性，大膽地使用和放權。這樣才能打造出“充滿激情的企業集團”。
８、將企業的價值觀、文化基因傳承下去
每一企業都有它自創業以來通過各種各樣的活動自然而然形成的習慣、價值觀和獨自的企業文化。將其中良好的遺傳基因傳給下一代，這是經營高層與企業干部的重要作用。井上先生認為，作為企業最高經營者傳授經營理念是十分重要的任務。將經營理念滲透給企業組織，使其成為不可動搖的企業文化并傳承給下一代，這是經營者極其重要的歷史使命。
把經營理念融合到企業組織內，有三點是十分重要的。第一，企業領導應以自己的樸素言語來簡潔易懂地講解理念，而不需要堆砌那些華麗的詞藻。第二，企業領導要有苦口婆心、以一貫之的精神，深入到員工當中去，在無話不說的坦率氣氛中放下架子與員工交流。運用各種各樣不拘形式的“暢所欲言會”，是將理念貫徹于公司組織中各個角落的好方法。第三，經營理念就是企業領導像火一般燃燒的哲理與信念的表露，是在講述一種理想。如果聽者不能從企業領導者的言語中感受那種不可動搖的信念和氣魄，員工們就會將之當作耳旁風，只是聽聽而已。
因此，對企業經營者和各級干部的最大要求是要以自己的語言講述企業的理念和未來，自己設計企業的遺傳基因，并將之融化到企業組織中去。
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